78.16亿，这是柒牌的品牌价值，明眼人都知道其品牌价值主要由中华立领支撑，但立领男装的销售额却差强人意。品牌价值与市场价值相差甚远，品牌价值不能转化为销量，原因何在？

　　品类不坚持　　

　　一个品牌能否取得长远的成功，不在于你的广告做得多么有创意，而是在于是否能分化原来的品类，形成一个新品类，并能取得新闻的支持和消费者的关注。比如，星巴克就基本不做广告，但总能取得新闻的关注；沃尔玛也不做广告

　　品牌只有成为一个新品类的代表，才能同时取得媒体的关注和消费者的倾心，广告在这个过程中只是不断强化品牌在品类中的地位。而只有处于品类开拓者位置的品牌，最有机会成为品类的代表品牌。

　　李宁做过什么广告？恐怕很多人都没有印象，但李宁的品牌认知度却非常高，原因很简单，李宁在中国开拓了体育运动品牌的先河，成为这个品类的代表品牌；

　　杉杉开拓了国内西服的品类，成为专业品牌，成功进入消费者心智；

　　友邦集成吊顶亦是这种品类战略彻底化的成功案例，昔日的垄断冠军奥普已然被整个集成吊顶边缘化，就连照明行业的欧普和雷士也感觉到了集成吊顶这个新品类的存在，以及友邦这个开创者的威力。

　　而柒牌是什么呢？应该说，柒牌抓住的立领是一个很好的一个定位，可惜没有坚持，也没有上升到战略和定位的高度来运作。虽然投入很大，但方向偏了，市场效果自然不如预期。

　　为什么说柒牌发展立领服装的方向偏了呢？就是因为柒牌没有做立领这个新品类领导者的心胸和胆识，握着这个立领的相关要素而不敢放开手脚来做，也不敢牵头制订出行业标准，光靠一已之力来推广和传播。好不容易完成了部分的传播使命后，才发现搭了梯子上错了墙，已没有更多的物力财力和人力来实现空地一体化了。

　　因此，立领男装的业绩自然好不到哪里去，柒牌的决策层就舍不得放弃鸡肋式的西装等品类产品，宁愿对国内容易进入的二线三线市场抱残守缺，然后眼睁睁看着消费者有了钱去买杉杉、雅戈尔、BOSS等等。

　　于是，消费者在广告中感受到的是立领的文化，现实中体验到的却多是西装、夹克之类，会不会觉得这个品牌言不由衷？

　　柒牌多年来一直舍不得、放不下，处在定位不明、品类不坚持的恶性循环和徘徊局面中，眼看着那些比自己晚十数年的企业超越自己而无可奈何。 　　

　　空地严重脱节　　

　　虽然柒牌的广告力度很大，但品牌的推广力度、传播深度和消费者影响力却很小。主要原因在于营销推广手段单一，依赖大广告传播和大活动开路，后续及配套的体系化推广和渠道终端开路跟不上，空地严重脱节，因此，单一的低效甚至负效的断点式大传播收效甚微，销售很难有大的起色。

　　柒牌在2003正式推出中华立领服装这一概念，同年9月，聘请李连杰做品牌代言人及中华立领品类代言人，2004年6月，费戈又成为“柒牌百战英雄”，一时间，柒牌迅速传播，但这种传播力并没有迅速或持续转化为品牌动销力。

　　根本原因在于，柒牌的地面铺货并没有跟上空中传播的节奏，在广告轰炸的同时，柒牌却一直在非主流城市和区域徘徊，且往往处于非主流的地段和位置，甚至在一些消费力强的城市，终端根本就是空白一片。

　　即便有终端店面的，店面整体的软硬竞争力在行业中也乏善可陈，没有可圈可点之处。消费者看到的柒牌店面形象要么一般，要么有时候根本找不到。　 

　　终端大片空白　　

　　柒牌终端建设的致命伤是空白区域多，尤其是主流城市，大片大片的区域空白。

　　1.销售渠道单一。柒牌的“自愿式连锁加盟”体制在渠道建设的前期给柒牌带来很大的利益，成功地挖掘到第一桶金，但也带来直接弊端，如不易维持品牌形象一致性，厂家对终端约束控制能力差，一个店一个形象的状况到处都有，售后服务更是差强人意。

　　而且，各代理商及专卖店的经营能力和资金实力参差不齐，势必造成各区域单店销量差距较大，对市场的开发与维护非常不利，尤其是主流城市市场，存在着大片空白区域。

　　2.店面数目不足。没有完善的终端店面，柒牌“先树形象、后占市场、再计利润”的战略性推广步骤只能是一场空。在很多一二线城市，柒牌的店面数量远远比不上同类品牌服装，城区目标消费群体集中的市场只看到一两家店面，甚至还看不到，柒牌依靠这点终端，根本难图男装霸业。

　　尤其值得一提的是，柒牌男装从1990年代就开始塑造品牌，如赞助体育、央视广告等， 2002年后，每年的宣传费用都上亿，但连续几年的巨额投入，养成的却只是占据二、三线城市部分市场份额的三线品牌，品牌价值远远低于雅戈尔、杉杉，这一点尤其应该引起反思。　　

　　稳步不等于停滞　　

　　为何柒牌的地面铺货工作总跟不上高空宣传的节奏，且售后服务令人不敢恭维呢？柒牌决策层不可能不知道品牌空地严重脱节，到底是什么原因使其地面铺货犹抱琵琶半遮面，不肯高调推行呢？

　　问题的答案在柒牌的品牌战略性推广步骤里，先树形象、后占市场、再计利润，这十二个字有明显的先后顺序——先花大力通过广告等高空宣传树立品牌形象，之后再把主要资源放在渠道和终端上，最后才是利润问题。

　　这个战略本身并没有错，因为一段时间内的主攻方向只能有一个，否则极有可能造成平均分配力量，哪里都没有成绩的窘境。但树形象和占市场之间的时间差距太大，品牌效应大打折扣则是必然。

　　这样的案例不只柒牌一家。中域电讯曾一掷千金，在央视一套黄金时间疯狂做广告——“买手机，到中域”，但是，中域电讯在地面的开店速度却远远没有跟上，最终结果是给人留下了“虚张声势”的前车之鉴；

　　而海澜之家作为一家经营中高档男装的企业，赞助央视二套《对话》这个专门针对“成功商务男士”的栏目，本无可厚非。但令人费解的是广告做了很久之后，在很多地方，目标消费者仍然找不到海澜之家的专营店。

　　柒牌一贯强调“稳定”的企业风格，但是太过于稳定，显然不是好事。消费者心里已经有了很好的品牌认知度，企业仍然在高空宣传上“稳定着”，终端跟进迟滞，消费者怀抱美好品牌印象满世界找店面的状况也不奇怪了。如此，销售业绩怎么提升？

　　好消息是，10月26日，在柒牌集团董事长洪肇设宣布的2010发展规划中，终端渠道的品牌形象提升是其中一个重要部分，预计2010年将投入3.5亿元用于全国终端形象的提升及多品牌运作。

　　企业制定品牌战略肯定是分阶段的，但把握好各个步骤、稳步推进的节奏至关重要，尤其不能上下阶段脱节。这个阶段的任务已经漂亮完成，那就赶紧把精力投入到下个阶段去吧！